Como enfrentar la Resistencia al Cambio

Muchos de los problemas de los equipos, incluso los que surgen por las rotaciones de trabajo y por la falta de oportunidades de ascenso, están directamente relacionados con la resistencia al cambio; frases como "nunca he hecho esto antes", "eso es tarea de la dirección", "¿me subirán el sueldo por hacer eso? o "que lo haga uno de los nuevos" resultan muy comunes en estos casos.

Muchas son las personas que buscan trabajos "estables" e "invariables", es decir, esos trabajos comunes y tradicionales que podrían explicarse en una descripción del puesto de media hoja, que requieren solo de media jornada de trabajo y que cada vez son más escasos. En cambio, en la actualidad se exige que los miembros de los equipos aprendan nuevas tareas, estén listos para cambiar de trabajo, asimilen nuevas técnicas, pasen a ocupar puestos de liderazgo y trabajen a un ritmo mayor del que tenían años atrás. No es extraño que este tipo de cambios, cuando no van acompañados de una recompensa equitativa, sea rechazado.

La resistencia al cambio aparece con mucha más frecuencia en lugares de trabajo con sindicatos, donde las obligaciones laborales se negocian durante años; pero independientemente de esto y de los títulos que se precisen, la resistencia al cambio es fuerte y comprensible.

En ningún sitio se evidencia tanto esta resistencia como en los directores y supervisores, ya que muchos de ellos no solo cambian sus obligaciones laborales, sino que en ocasiones también les toca cambiar su manera de comunicarse, de dar instrucciones y de usar el poder. El poder que es inherente al puesto, da paso al poder personal, y no solo son tipo de poder distintos, sino que también son completamente opuestos,

Para nadie es un secreto que el cambiar de lugar de trabajo causa mucho malestar, pero los negocios deben cambiar para seguir siendo competitivos; no es una cuestión de cómo seguir siendo el mismo, sino de cómo introducir cambios, como tratar a esas personas que se sienten afectadas negativamente por el cambio y cómo premiar a los que hacen la transición.

A continuación se ofrecen una serie de recomendaciones a tomar en cuenta, para que los cambios no generen tanta resistencia:

ü  Asegúrese de que sus demandas sean razonables; es decir, divida los cambios en pequeñas partes e introdúzcalos gradualmente y no todos al mismo tiempo.

ü  No debe haber ninguna excepción, al momento de introducir los cambios se les debe hacer la exigencia a todos y no a algunos solamente.

ü  Trate con respeto y sumo cuidado a aquellas personas que se vean afectadas negativamente por el cambio. Los directivos y otros empleados que pierdan su autoridad y cuyas preocupaciones se ignoran, pueden llegar a envenenar al resto del equipo con malas actitudes y reivindicaciones de cierta importancia.

ü  Involucre al equipo en la estrategia del cambio, pídales datos y trabaje conjuntamente con ellos en el proceso de designar los cambios.

ü  Asegúrese de que existen importantes razones financieras para los cambios y comunique dichas razones al equipo; para que así comprendan de una mejor forma los beneficios que obtendrán con esto y cuan necesario es.

La Autoestima de una Organización

La autoestima organizacional es un concepto nuevo que reúne el conjunto de la autoestima de los miembros de la organización. En este sentido, la autoestima organizacional representa la cultura dominante de la empresa y sus valores económicos, emocionales, sociales, y otros.

Como bien es sabido, las organizaciones son sistemas vivos, unos más que otros; en este sentido, se puede decir entonces que las organizaciones ya sean públicas, privadas u ONG, tienen una mayor o menor autoestima o valoración de sí mismas, como si de sistemas vivientes de tratara.

Una organización sana ha de tener una buena autoestima, aunque teniendo el cuidado de no caer en la prepotencia o arrogancia. Cabe destacar, que la máxima arrogancia de una empresa consiste en creerse superior a sus personas, lo cual supone unos altos niveles de inseguridad de fondo; pero también es frecuente que se crean superior a sus clientes o proveedores, lo que solo genera  un alejamiento de su parte.

Por otra parte, las personas con mayor autoestima desean trabajar con organizaciones líderes en su sector, seguras de sí mismas, que destacan de las demás no sólo por sus productos, sino también por su cultura, liderazgo o forma de hacer las cosas.

La autoestima organizacional se desarrolla en función de diferentes variables:

1-      Existencia de un liderazgo eutópico, capaz de armonizar los ideales humanistas de la persona  como fin con el realismo pragmático de la búsqueda de la eficiencia.

2-      Equilibrio sinérgico entre los logros éticos, emocionales y económicos.

3-      Establecimiento de objetivos realistas, participativos y de moderada o alta intensidad.

4-      Celebración creativa de metas colectivas, grupales e individuales.

5-      Construcción de auténticos vínculos de confianza mutua desde sus inicios y entre sus propietarios y todos sus agentes, desde la alta dirección hasta los proveedores y clientes, pasando por el resto de los empleados.

6-      Coherencia e integridad entre los valores que se establecen y lo que se hace diariamente.

7-      Establecimiento de una misión o razón de ser que, por supuesto, incluya el beneficio económico y la eficiencia, pero que lo entienda no como el único valor formal y a costa de lo que sea, sino más bien como un medio para su supervivencia y desarrollo o como una consecuencia de hacer las cosas bien por las personas, ya sean empleados, clientes, proveedores o ciudadanos en general.

8-      Reputación externa, es decir, aparición en rankings de excelencia, evitando escándalos o noticias de malas prácticas de cualquier tipo.

9-      Compromiso y respeto con el entorno medioambiental y cultural.

10-   Respeto con sus personas, procurando que puedan liberar todo su potencial y que, a la vez, gocen de mayor equilibrio posible entre trabajo y resto de la vida.

En ocasiones la autoestima se puede expresar en forma de crecimiento desmesurado. Una de las más importantes y difíciles decisiones estratégicas es, entonces, la de no crecer en exceso para mantener niveles esenciales de calidad, identidad, calidez y autoestima.

Por último es de suma importancia recordar que una organización que no cuide su autoestima, corre el riesgo estresarse, deprimirse y en los peores de los casos autoagredirse y desaparecer.

        

Stress Laboral, un mal presente en muchas organizaciones.

En el pasado, los intentos de las empresas para aumentar la productividad se centraban principalmente en el cambio tecnológico, mismo que a la larga daba origen a una especie de subproducto, nada más y nada menos que el deterioro de la calidad de vida de muchos empleados. En general se pedía a la gente que trabajara con rapidez, para que así produjera más y por ende dedicara menos tiempo a pensar (en aquel entonces esto le correspondía a la máquina). Si bien este enfoque parecía ser efectivo a corto plazo, ahora sabemos que ya no lo es.

Debido a la globalización de los mercados y la dura competencia, las empresas se dan cuenta de que el camino hacia la competitividad requiere innovar y responder del mismo modo entre clientes y empleados, pero no siempre encuentran este camino. Actualmente, la organización del trabajo continúa influenciada, en la mayoría de las empresas, por los modelos tradicionales de gestión donde el enfoque es alcanzar metas económicas. Sin embargo, la complejidad de los cambios sociales, económicos, políticos y culturales, así como la lucha para sobrevivir genera un nuevo concepto en el ámbito de trabajo: el stress laboral.

Aunado a esto, en el presente los trabajadores están mejor formados, tienen diferentes expectativas y necesidades. El trabajo ya no es un medio de ganarse y asegurarse la vida razonablemente, por el contrario, los empleados esperan tener trabajos que sean interesantes, estimulantes y principalmente valorados, ya que hoy día la fuerza laboral trata de ejercer un mayor control, de tener una mayor discreción y de participar en todos los aspectos del trabajo que tengan alguna influencia sobre ellos. Cada vez se exige más participar en las decisiones, lo que genera  un número mayor de puestos que deban diseñarse o remodelarse para satisfacer estas demandas.

Por último, vivimos en una época en que cada vez resulta más difícil separar la vida laboral de la personal; las familias se separan, por lo que las personas comienzan a vivir solas y esto genera que el individualismo esté en auge. Por consiguiente, el lugar de trabajo se ha convertido, y se convertirá, en un espacio en el que los individuos encuentren la ocasión de interactuar, de hacer vida social, de utilizar sus habilidades, de contribuir al logro de objetivos comunes y de trabajar en algo que dé sentido a sus vidas. En general, el lugar de trabajo será cada vez más importante y en él se satisfarán las necesidades de afiliación y autorrealización de los trabajadores.

Si los empleados no encuentran en el trabajo satisfacer sus expectativas y, además, tienen que tolerar un estilo de gestión agresivo, el stress en el trabajo aumenta y la proporción de trabajadores que sufren esta nueva enfermedad crece. Frente a esta nueva realidad del siglo XXI, podemos hablar de un nuevo fenómeno psicológico en el trabajo, que perjudica la salud física y mental de los empleados. La búsqueda de una solución a este grave problema no es un lujo, sino que se ha convertido en una necesidad.