Como enfrentar la Resistencia al Cambio

Muchos de los problemas de los equipos, incluso los que surgen por las rotaciones de trabajo y por la falta de oportunidades de ascenso, están directamente relacionados con la resistencia al cambio; frases como "nunca he hecho esto antes", "eso es tarea de la dirección", "¿me subirán el sueldo por hacer eso? o "que lo haga uno de los nuevos" resultan muy comunes en estos casos.

Muchas son las personas que buscan trabajos "estables" e "invariables", es decir, esos trabajos comunes y tradicionales que podrían explicarse en una descripción del puesto de media hoja, que requieren solo de media jornada de trabajo y que cada vez son más escasos. En cambio, en la actualidad se exige que los miembros de los equipos aprendan nuevas tareas, estén listos para cambiar de trabajo, asimilen nuevas técnicas, pasen a ocupar puestos de liderazgo y trabajen a un ritmo mayor del que tenían años atrás. No es extraño que este tipo de cambios, cuando no van acompañados de una recompensa equitativa, sea rechazado.

La resistencia al cambio aparece con mucha más frecuencia en lugares de trabajo con sindicatos, donde las obligaciones laborales se negocian durante años; pero independientemente de esto y de los títulos que se precisen, la resistencia al cambio es fuerte y comprensible.

En ningún sitio se evidencia tanto esta resistencia como en los directores y supervisores, ya que muchos de ellos no solo cambian sus obligaciones laborales, sino que en ocasiones también les toca cambiar su manera de comunicarse, de dar instrucciones y de usar el poder. El poder que es inherente al puesto, da paso al poder personal, y no solo son tipo de poder distintos, sino que también son completamente opuestos,

Para nadie es un secreto que el cambiar de lugar de trabajo causa mucho malestar, pero los negocios deben cambiar para seguir siendo competitivos; no es una cuestión de cómo seguir siendo el mismo, sino de cómo introducir cambios, como tratar a esas personas que se sienten afectadas negativamente por el cambio y cómo premiar a los que hacen la transición.

A continuación se ofrecen una serie de recomendaciones a tomar en cuenta, para que los cambios no generen tanta resistencia:

ü  Asegúrese de que sus demandas sean razonables; es decir, divida los cambios en pequeñas partes e introdúzcalos gradualmente y no todos al mismo tiempo.

ü  No debe haber ninguna excepción, al momento de introducir los cambios se les debe hacer la exigencia a todos y no a algunos solamente.

ü  Trate con respeto y sumo cuidado a aquellas personas que se vean afectadas negativamente por el cambio. Los directivos y otros empleados que pierdan su autoridad y cuyas preocupaciones se ignoran, pueden llegar a envenenar al resto del equipo con malas actitudes y reivindicaciones de cierta importancia.

ü  Involucre al equipo en la estrategia del cambio, pídales datos y trabaje conjuntamente con ellos en el proceso de designar los cambios.

ü  Asegúrese de que existen importantes razones financieras para los cambios y comunique dichas razones al equipo; para que así comprendan de una mejor forma los beneficios que obtendrán con esto y cuan necesario es.

Empowerment en los Equipos y Organizaciones

Empowerment es una palabra que surge de la tradición de pensamiento denominada Desarrollo Organizativo (DO), estudiada en los años setenta por autores como McGregor, Scheein, Bennis y otros, venidos del campo de la consultoría académico –humanista, en su intento de "aplicar ciencias sociales para aumentar la salud organizacional".

El Desarrollo organizativo puede definirse como la aplicación de la psicología social y otras ciencias de la conducta para aumentar los resultados de las empresas a través de la liberación de la energía creativa, práctica y ética de las personas. Por su parte, Empowerment hace referencia a tener valor para elegir valores, a concederse poder, a tolerar la ambigüedad, a manejarse en medio de la complejidad. Implica, que se confía en la libertad responsable de sí mismo y de los demás.

Según Dolan, García y Piñol Empowerment es el proceso participativo en el que, sin renunciar a su responsabilidad final, los directivos-lideres confían en la capacidad de libertad responsable del resto de empleados, delegando eficazmente en ellos un mayor grado de autoridad y recursos para la toma de decisiones, liberando así su talento intelectual, ético y emocional-creativo, y confiriéndoles un sentido de propiedad emocional de su propio trabajo, una mayor autoestima y un mayor entusiasmo por el trabajo de calidad en una gran empresa.

Pero en sí ¿qué significa Empowerment para una organización?, a continuación la respuesta a esta importante pregunta:

ü  Replanteamiento del rol de la alta dirección, que pasa de mandar y pensar  a inspirar y legitimar, para que así se pueda liberar energía creativa y las ideas circulen de manera ética y eficiente.

ü   Replanteamiento del rol de los mandos intermedios, que pasan de ser jefes a facilitadores del éxito, rendimiento y autoestima de sus colaboradores.

ü  Replanteamiento del rol de los trabajadores; enriquecimiento vertical y ensanchamiento horizontal de puestos de trabajo, evolución de recursos humanos a optimizar a personas a potenciar.

ü  Diseño, legitimación y formación organizativa para trabajar equipos de proyectos.

ü  Replanteamiento de la política de selección (por valores), capacitación (específica a todos los niveles), reconocimiento (moral y económico de los incrementos de responsabilidad y tolerancia de ambigüedad propias del Empowerment) y promoción de las personas.

ü  Inversión en desarrollo de habilidades directivas de delegación y comunicación eficaz.

Ahora se señalarán algunos de los factores que obstaculizan o favorecen la implementación del Empowerment en las organizaciones:

Factores favorecedores:

ü  Las personas trabajan más y mejor cuando se confía en ellos como seres adultos y libres.

ü  Aumento del nivel de escolarización.

ü  Evolución de usuarios a clientes.

ü  Competitividad internacional creciente y flexibilización de procesos y estructuras.

ü  Necesidad de agilidad, creatividad, eficiencia y amabilidad por parte de los empleados en entornos exigentes.

ü  Desarrollo tecnológico y nuevas formas de trabajo e interacción.

ü  Avance de la socialdemocracia.

Factores obstaculizadores:

ü Creencia que el conocimiento está arriba.

ü Pensar en las personas como recursos y no fines.

ü Presión de rentabilidad a corto plazo.

ü Falta de desarrollo y formación de directivos.

ü Falta de confianza en la libertad responsable de las personas.

ü Miedo a perder estatus y poder.

ü Inercia de modelos verticalistas descendentes.

ü Falta de consultores especializados.

ü Dificultad de delegar por perfeccionismo e inseguridad.

ü Falta de incentivos a la creatividad y trabajo en equipo.

 

Algunos apuntes sobre Equipos de Trabajo

Con mucha frecuencia los equipos se ponen en marcha en algún sitio común donde varias personas se aglutinan realizando tareas igualmente comunes. Se pueden dar los ingredientes necesarios para que surja la creación de un grupo de manera natural, pero si el o los directivos no actúan con precaución, se podrían perder elementos vitales al unir a ese conjunto o grupo de empleados en un equipo.

Se hace necesario en este punto definir entonces lo que significa equipo, que no es más que pequeños grupos de trabajo (entre 4 y 20 personas) que tienen la responsabilidad y la autoridad de gestionar muchas de las funciones cotidianas; asimismo, esos miembros del grupo trabajan en colaboración para fijar objetivos, compartir el trabajo y participar de la formación cruzada. De la misma manera, existen los equipos autodirigidos, que son aquellos que pueden operar con poca supervisión y toman decisiones importantes, mientras que los equipos de trabajo de alto rendimiento se ocupan de mejorar el rendimiento dentro de unos parámetros de autoridad y responsabilidad definidos.

Muchas veces las personas pueden trabajar juntas, "hombro a hombro", beneficiándose de los lazos comunes de su trabajo, pero es posible que no les guste convertir esa interacción natural en un equipo. Con frecuencia esta actitud va a depender de la personalidad, distintas tendencias sociales, de las diferencias que salen a flote entre ser introvertido y extrovertido, entre muchas otras causas.

También puede ser por cuestiones de la de la misma organización, ya que hay veces que los empleados están dispuestos a crear esos vínculos con la finalidad de ayudarse mutuamente, consiguiendo de esta manera mayor motivación en el trabajo, o sencillamente que las actividades que les corresponda realizar resulten menos monótonas; por otra parte, esos mismos empleados podrían resistirse a formar equipos por cualquier propósito establecido por parte de la organización.

Hay que tomar en cuenta que cuando se forma un equipo se deben definir claramente las funciones, autoridad y responsabilidades. Las funciones de un equipo pueden estar clasificadas tanto en líneas generales como en técnicas, sociales y administrativas. En base a esto se dice que la autoridad y la responsabilidad varían, ya que algunos equipos responsables de cierta función pueden ser solo consultivos, sin ninguna autoridad, en tanto que otros equipos responsables de esa misma unción pueden disfrutar de un grado de autoridad que sobrepasa la autonomía. En cuanto a las funciones, se presenta a continuación una lista del alcance que puede llegar a tener esas categorías:

Funciones Técnicas: Calidad, limitación y reducción de costos, asignación de tareas, formación, productividad, mantenimiento del equipamiento, composición del lugar de trabajo.

Funciones Sociales: Resolución de problemas, coaching, liderazgo del equipo, programación del período de vacaciones, disciplina, celebrar reuniones en equipo.

Funciones Administrativas Tradicionales: Recomendaciones por fin de contrato, pagos, presupuesto, personal, reparto de primas, contratación y entrevistas.